心理的安全性とは？意味・高め方・測り方を対話の視点から解説

心理的安全性とは、対人関係上のリスクを過度に恐れず、率直に意見や質問を伝えたり、失敗を認めたりできると感じられる状態です。組織の中で率直な対話や挑戦を生み出すうえで、心理的安全性は重要な要素のひとつとしてとらえられています（※1）。

たとえば、会議で疑問が浮かんでも、「こんなことを聞くと、能力が低いと思われるのではないか」と口にするのをためらうことがあります。仕事のために必要な発言であっても、周囲にどう受け止められるかが気になる。心理的安全性は、こうした日常のやり取りを考える手がかりになります。

本記事では、心理的安全性の意味を整理したうえで、職場で率直に話せることがなぜ大切なのか、日々の対話を通じてどう高めていけるのか、チームの心理的安全性をどう測ればよいのかを解説します。

心理的安全性の意味と、ぬるま湯組織との違い

心理的安全性は、「仲が良い」「居心地が良い」といった職場の雰囲気だけを表す概念ではありません。異なる意見や懸念を率直に伝えられ、必要な対話を続けられる状態としてとらえられています（※1）。

エドモンドソンが示した「チームの心理的安全性」

心理的安全性は、英語の「psychological safety」を日本語にした言葉です。ハーバード大学で組織行動学を研究するエイミー・エドモンドソン教授は、1999年の論文で、チームの心理的安全性を定義し、学習行動との関係を検討しました（※1）。

エドモンドソン教授は、心理的安全性を、対人関係上のリスクを取っても安全だという認識がチーム内で共有されている状態としています（※1）。

対人関係上のリスクを伴う行動とは、たとえば反対意見を述べる、フィードバックをする、提案する、分からないことを質問するといった行動です。単に居心地が良いかどうかではなく、自分の評価が下がるかもしれない場面でも率直に発言できるかが問われます。

意見が対立しても人格まで否定されず、必要な指摘や相談ができるか。本人だけでなく、チームのメンバーがそうした認識を共有しているかが、心理的安全性を考えるうえで重要になります。

心理的安全性と「ぬるま湯組織」は、どこが違うのか

心理的安全性が高い職場と、いわゆる「ぬるま湯組織」は、安心できる環境という点だけを見ると似ているかもしれません。しかし、心理的安全性が意味するのは、気まずさや意見の対立が一切ないことではありません（※2）。

たとえば、対立を避けることばかりが優先されると、現状を変える提案や厳しい指摘が出にくくなります。表面上は穏やかでも、言いたいことを控えているのであれば、率直に話せる状態とは異なります。

一方、率直に話せる関係があれば、高い目標に向けて意見を交わし、失敗から学ぶことも可能になります。安心して発言できる環境は、居心地のよさを支えるだけでなく、必要な指摘や新たな挑戦を支えるものでもあるのです。

ただし、心理的安全性が高いからといって、それがそのまま目標の達成や成果につながるわけではありません。率直に意見を交わせる関係をつくることと、何を目指し、どのような役割を果たすのかを明確にすることを併せて考えることが、成果を生むチームの土台になります。

心理的安全性が注目される背景にある、対話と挑戦への関心

では、率直に話せることが、組織の学習や挑戦にどのように関わるのでしょうか。

活発な意見交換や挑戦を支える組織風土

コーチ・エィがWEEKLY GLOBAL COACH読者448名を対象に行い、2023年に結果を公表したアンケートでは、「継続的に業績を向上させる組織風土」に最も必要だと思う要素として、「活発な意見交換」が20％で最も多く、「失敗を恐れず新しい方法を試す」が19％で続きました（※3）。

心理的安全性そのものを測定した調査ではありませんが、率直に意見を交わすことや、失敗を恐れず挑戦できる環境に、回答者が関心を寄せていることをうかがわせます。ここから心理的安全性と業績の因果関係を結論づけることはできないものの、どのような関わりが意見交換や挑戦を支えるのかを考えるきっかけになります。

働く場所や立場が異なるからこそ、意識したい対話

たとえば、リモートワークでは、対面のときのように表情やその場の様子を手がかりに、声をかけるタイミングをつかめないことがあります。気になることがあっても、相手の状況が分からず、相談を後回しにしてしまうかもしれません。

ただし、話しにくさは働く場所だけで決まるものではありません。同じ場所にいても、立場や経験の違いから相手に遠慮することはあります。変化の速い状況に対応するには、経営層や管理職だけでなく、現場での小さな気づきや懸念も共有できることが大切です。

立場や経験の異なるメンバーから意見を引き出し、組織の判断や改善に生かす。そのためには、発言の機会を設けるだけでなく、何が発言をためらわせているのかにも目を向ける必要があります。

心理的安全性が低い職場では、発言や相談をためらいやすくなる

一方で、心理的安全性が低い職場では、発言によって自分の評価が下がることを恐れ、疑問や意見を口にしにくくなります。エドモンドソンは、発言や学習行動をためらわせる対人関係上のリスクとして、「無知」「無能」「否定的」「邪魔」と思われることをあげています。（※2）

発言をためらう理由を、本人の性格だけで考えない

発言した後の反応に不安がある職場では、問題や違和感を抱えていても声に出しにくくなります。たとえば、以前の会議で質問を軽く扱われた経験があれば、次も同じ反応をされるのではないかと考えるかもしれません。

こうした背景を考えると、発言がない状態を、メンバーが「消極的な性格だから」「意欲が足りないから」とだけとらえることはできません。「もっと発言してほしい」と促すことに加え、発言に対して周囲がどう応じてきたのかを振り返ることも必要になります。

沈黙がミスの隠蔽や問題の深刻化を招く

発言が減ると、質問や相談の機会も減り、小さなミスも共有されにくくなります。早い段階なら防げた問題が、報告されないまま深刻化するかもしれません。

提案や改善案が出なければ、非効率な業務の進め方も変わらずに残ります。仕事をよりよくしたいという思いがあっても、その思いが言葉にされなければ、周囲は気づかないままかもしれません。

だからこそ、問題そのものだけでなく、「なぜ相談しづらいのか」「どのような反応が発言をためらわせているのか」に目を向けることも必要です。

心理的安全性は、率直な対話や学習を支える土台になる

では、必要なことを言い合える関係があると、チームにはどのような可能性が開かれるのでしょうか。エドモンドソンの1999年の研究では、製造企業の51チームを対象に、心理的安全性と学習行動の間の関連が示されました。（※1）

具体的には、心理的安全性が高いチームほど、フィードバックを求めたり、失敗について話し合ったり、新たな方法を試したりする学習行動が活発に行われる傾向がありました（※1）。率直に発言できるという認識が、経験を振り返り、仕事の進め方を見直す行動と結びついていたのです。

意見や懸念を共有しやすくなり、対話の幅が広がる

心理的安全性が高い職場では、まだ十分にまとまっていないアイディアや小さな懸念も口にしやすくなります。さまざまな立場から情報が集まるため、一人では見落としていた課題や選択肢にも気づきやすくなるでしょう。

失敗を責任追及だけで終わらせず、学びとして扱える職場では、新しい方法にも挑戦しやすくなります。

もっとも、意見が出るだけで学びが生まれるとは限りません。出された意見を検討し、必要な情報を確かめ、実際に試した結果を振り返る。そうしたやり取りを通じて、個人の気づきをチームの仕事の進め方に生かしていくことが大切です。

業務成果や人材の定着との関係は、他の要因も含めてとらえる

同じ研究では、学習行動が心理的安全性とチームの成果の関係を媒介するというモデルが支持されました。（※1） これは、心理的安全性だけを高めれば成果が保証される、という意味ではありません。率直に共有された情報を、その後の行動や改善につなげることが重要なのです。

新しい人を集めるだけでなく、現在働いている人が力を発揮し続けられる職場をつくることも欠かせません。ただし、心理的安全性だけで離職率が決まるわけではなく、待遇や業務量など、ほかの要因も含めて考える必要があります。

心理的安全性を高めるために、日々の対話を見直す

心理的安全性は、1on1やミーティングなど、対話の機会を設けるだけで高まるとは限りません。リーダーの接し方や、日々のやり取りを少しずつ見直すことも大切です。

こうした視点を日常のコミュニケーションに生かすには、どのような工夫ができるでしょうか。ここからは、メンバーへの問いかけ方、1on1での関わり、失敗を振り返る場面について考えます。

リーダーが分からないことを認め、問いかける

リーダーが常に正しい答えを示そうとすると、メンバーも失敗や迷いを見せにくくなるかもしれません。リーダー自身が、分からないことや迷いを必要に応じて言葉にすることも、メンバーが意見を出しやすい関係を考えるうえで一つの方法です。（※2）

たとえば、「私にも見えていないことがあるので、気づいた点を聞かせてほしい」と伝えることは、メンバーの視点を必要としているというメッセージになります。すぐに答えを与えようとする前に、「どう思う？」「気になる点はある？」と問いかけ、最後まで話を聞くことも欠かせません。

リーダーの聞き方や発言への反応は、メンバーが次も意見を伝えようと思えるかどうかに影響します。問いかけた後にすぐ評価や結論を返すのではなく、相手の考えを聞く時間を取ることも選択肢のひとつです。

自分とは異なる意見に対しても、すぐに賛否を示す前に、「そう考えた背景を、もう少し聞かせてもらえますか」と尋ねてみる。すべての意見を採用する必要はありませんが、理解しようとする姿勢を示し、採用しない場合にも理由を説明することはできます。大切なのは、問いかけた後にも対話が続くことです。

1on1と日常の声かけで、発言のハードルを下げる

発言しやすい関係は、会議の場だけでつくられるものではありません。定期的な1on1や、普段の声かけを通じて少しずつ形成されます。

1on1は、業務の進捗確認だけでなく、部下自身の成長や今後について考える時間として活用できます。その際は、上司が知りたいことを確認するだけで終わらず、本人が考えたいことや、まだ言葉になっていない思いにも耳を傾けたいものです。

コーチングには、問いを間に置き、双方向のやり取りを通じて共に考えるという視点があります。（※4） 1on1でも、「何に困っているか」だけでなく、「そのことを、あなたはどのようにとらえているか」と尋ねることで、相手の見方を一緒に探索する時間にできるのではないでしょうか。

普段のあいさつや雑談、「ありがとう」「助かった」といった言葉も、相手の存在や貢献を認めるサインになります。会議では発言者が一部の人に偏っていないかを振り返り、事前に考える時間を設けたり、会議後にも意見を伝えられるようにしたりする工夫が考えられます。

こうした小さなやり取りが、相談や提案をしやすい関係につながります。

失敗を責めるだけで終わらせず、学びに変える振り返りを重ねる

ミスを個人の責任として責めるだけでは、次から報告されなくなるおそれがあります。問題が起きたときは、「誰が悪いか」だけに目を向けず、「何が起きたか」「再発を防ぐには何を変えるか」も確認します。

これは、責任や仕事の基準を曖昧にするということではありません。必要な対応を行うことと、その背景にある手順や情報共有、連携のあり方を見直すことの両方が求められます。

原因や経緯をチームで共有し、業務の手順や確認方法を見直せば、同じ失敗を防ぎやすくなります。ミスをした人を非難しない姿勢が伝われば、問題が小さい段階で相談する人も増えるでしょう。

失敗が共有され、その後の改善にも生かされる。そうした経験を積み重ねることが、新しい方法を試す際の支えにもなるでしょう。

チームの心理的安全性を測り、高め続ける方法

心理的安全性は、メンバーへの問いかけを通じて、その状態を把握することができます。現状を数値で把握し、結果をもとに対話や行動を見直すことで、改善すべき点が見えやすくなります。

エドモンドソンの7つの質問で、チームの状態を確かめる

チームの心理的安全性を把握する方法として、エドモンドソンが1999年の論文に掲載した7項目の尺度があります。一般に「7つの質問」と紹介されますが、それぞれの記述がどの程度当てはまるかを回答する形式です。（※1）

以下は、7項目の内容を示した日本語の参考訳です。

1．このチームでミスをすると、そのことを責められることが多い。

2．このチームのメンバーは、問題や難しい課題を取り上げることができる。

3．このチームでは、他の人と違うという理由で拒絶されることがある。

4．このチームでは、リスクを取っても安全だと感じられる。

5．このチームの他のメンバーに助けを求めるのは難しい。

6．このチームには、私の努力を意図的に損なうような行動をする人はいない。

7．このチームで働くとき、私ならではのスキルや才能が尊重され、活用されている。

出典：Edmondson（1999）, Appendix, p.382。（※1）

原論文では、各記述が当てはまる程度を7段階で回答します。1・3・5は否定的な内容のため、心理的安全性の得点を算出する際には、回答の向きを反転させて扱う項目です。（※1） なお、上記は内容を理解するための参考訳であり、妥当性が検証された日本語版尺度として示したものではありません。研究や他集団との得点比較に使う場合は、翻訳版の検証状況や採点方法を確認する必要があります。

回答を求める際には、「どのチームについて答えるのか」を明確にします。同じ組織の中でもチームによって認識が異なり得るため、全社の平均値だけで判断せず、どのような場面で話しやすさや話しにくさを感じているのかにも目を向けたいところです。（※1）

アンケートは匿名で実施し、一定の間隔で同じ質問を繰り返すと変化を追いやすくなります。ただし、数値だけを見てチーム同士を競わせたり、低い回答をした人を特定したりすると、率直な回答を妨げかねません。

少人数のチームでは、匿名でも回答内容から個人が推測されることがあります。実施前に、誰が回答を見るのか、結果をどの範囲で共有するのかを決めておくなど、率直に回答できる扱い方を検討することも大切です。

この取り組みにおける測定の目的は、人やチームに優劣をつけることではなく、改善すべき課題を見つけることです。

測って終わらせず、対話で改善を続ける

アンケートの結果を出すだけでは、職場の状況は変わりません。結果をチームで共有し、どの項目に課題があるのかを話し合ったうえで、具体的な行動を決めます。

たとえば「助けを求めにくい」という回答が多ければ、どのようなときに、何を気にして助けを求めにくいのかを確かめます。相談する時間がないのか、相談した後の反応が心配なのか。それによって必要な工夫は異なります。

そのうえで、1on1の頻度を見直す、困りごとを共有する時間を設ける、相談を受けたときの応答を変えるなど、何を試すかをチームで決めます。一定期間取り組んだ後に再び状態を確かめれば、何が変わり、何がまだ変わっていないのかを話し合う材料になります。

測定結果を対話の材料として使い、実際の行動を見直したうえで再度状態を確認すると、変化を継続的に追いやすくなります。

よくある質問

• 心理的安全性とは、ひとことで言うと何ですか。

心理的安全性とは、対人関係上のリスクを取っても安全だという認識が、チーム内で共有されている状態です。（※1）

質問する、失敗を共有する、反対意見を伝えるといった行動を、過度に恐れずに取れるかどうかがポイントになります。

• 心理的安全性と、ぬるま湯組織はどう違いますか。

いわゆる「ぬるま湯組織」では、対立を避け、現状維持を優先するあまり、率直な指摘や新しい挑戦が生まれにくくなることがあります。

一方、心理的安全性で重視するのは、異なる意見や懸念も伝えられることです。ただし、心理的安全性が高いからといって、そのまま目標の達成や成果につながるわけではなく、目標や役割を明確にすることと併せて考えることが大切です。（※2）

• 心理的安全性は、何から高めればよいですか。

まずは、リーダーがメンバーの意見を聞く姿勢を示し、実際にどう受け止めているかを振り返ります。自分にも分からないことがあると認め、異なる意見にもすぐに結論を出さず、背景にある考えを尋ねることが一つの方法です。

1on1や日常の声かけで相談の機会をつくり、問題が起きたときは個人を責めるだけで終わらせず、原因と再発防止策をチームで確認します。

• 心理的安全性は、どのように測れますか。

エドモンドソンが示した7項目の尺度を使って、チームの状態を把握する方法があります。助けを求めやすいか、問題や難しい課題を取り上げられるかなどを尋ねます。（※1）

回答者が特定されないよう配慮し、同じ項目で繰り返し確認すると、変化をとらえる手がかりになります。数値だけで判断せず、回答の背景も確かめます。7項目の参考訳と採点上の注意点は、本文で紹介しています。

まとめ

職場で率直な対話を続けるには、発言の内容だけでなく、発言を受け取る側の反応や日頃の関係性にも目を向ける必要があります。

職場の状態を変えるカギは、制度だけではなく日々の対話にもあります。リーダーが失敗や迷いを認め、1on1や日常の声かけで相談しやすい関係をつくり、問題が起きたときは原因と再発防止策をチームで確認します。

心理的安全性を測る尺度は、職場の状態を考える材料のひとつです。数値だけで良し悪しを判断するのではなく、回答の背景にある日々のコミュニケーションを振り返り、どのような対話や関わり方が必要なのかをチームで考えていくことが求められます。

最近、メンバーから自分とは異なる意見を聞いたとき、どのように応じたでしょうか。そのやり取りを振り返ることも、次の対話を変えていく一歩になるのではないでしょうか。